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                                                                                                                                                                      <kbd id='kXekMWvgLL'></kbd><address id='kXekMWvgLL'><style id='kXekMWvgLL'></style></address><button id='kXekMWvgLL'></button>

                                                                                                                                                                          xmusz.com xmusz.com xmusz.com xmusz.com xmusz.com xmusz.com 百度 新浪 腾讯 网易 土豆 优酷

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                                                                                                                                                                            境内与境外

                                                                                                                                                                            回望十五年,我们的创业者们,深谋远虑。在进行境内联网通用工程的同时,就开始编写境外市场发展的脚本。作为较早“走出去”的中国企业,银联幸逢我国经济高速发展,深刻融入国际经济合作体系的大时代,伴随着国人走向全球,银联也陪伴国人开始国际化的征程。银联成立翌年即开展国际业务布局,从那时开始,银联人筚路蓝缕、广植山林,方有今日的“银联随行,世界随心”:遍及全球160多个国家和地区的综合网络,覆盖2000万商户和130万台ATM。从北方雪域到南方热土,从世界屋脊到海域岛国,近年更跟随“一带一路”战略的实施,将网络铺设到了更大更深的范围。可以说“中国人走到哪里,银联网络就铺设到哪里”的目标已初步达成!

                                                                                                                                                                            下一步呢?站在新的历史起点上,在全球化进一步深化和竞争格局更加复杂的下一个十五年,我们该如何面对?像银联这样的平台机构,没有全球化就没有未来。这一点毋庸置疑!全球化就意味着全球网络。如果你不能全球网络,就说明你与已经全球网络的竞争者相比,你的网络有缺口,网络有缺口,就意味着体验不能全满足。我们做的是“网络的生意”,网络的局限将致体验的割裂,体验的割裂将致用户的离弃。如果在经济交流互动尚不充分和频密的“前全球化”时代尚可忍受,那么在人员、资本、要素已经全球流动的当下和未来,你的网络是否全球网络则已成为决定成败与否的关键。卡组织的实践历史就在眼前:上世纪后半叶以来,在韩国、澳洲、台湾地区等曾涌现过数个卡组织,曾经被称为有力的“格局改变者”,但终究其兴也勃、其亡也忽、归于沉寂。审其败因,不能在本土经济崛起的黄金时期尽快扩大全球份额,建立起有支点、有纵深、有容量的超大网络是不可否认的失着。这就是全球化下的残酷现实,商业竞逐早已从考量一国一域的得失延伸到着眼越洋寰球的布局落子,因为现在已经是“不谋全球者就不足以谋一域”!

                                                                                                                                                                            银联是幸运的,在推进国际化征程时背靠着日益强盛的国力,享受着老百姓越来越多地走出国门所带来的市场红利。正是在本轮“内卡外用”的高速增长期中,我们完成了在世界主要国家和地区的基础性布局。应当保持清醒的是,这种红利最终将会因进入平台期而触碰到增长的极限。我们近期的挑战就是要在这个极限到来之前的时间窗口里,抓住有利时机完成向具有更大国际影响力卡组织的跃升,切实推进“国际化三步走”的下半程,即从“中国人走到哪里服务就延伸到哪里”到“境外当地发卡当地使用”,最终达到在全球范围内为全球持卡人提供综合化创新性服务的目标。这个时间窗口,并不长!

                                                                                                                                                                            因此,作为赶超者,我们必然要采取更符合战略机遇期要求的赶超策略:大开大阖、高举高打!目标不仅是拿下一城一地,更要以整体网络为目标。在这个阶段,卡组织的竞争已经从单一产品进入到全面网络的竞争,若仍然是一张卡一张卡的发行、一个商户一个商户开通的零敲碎打,没有以大机构、大网络为目标的竞争方案,那么我们就永远摆脱不了“跟随者”的尴尬角色,就永远无法获得相应的市场话语权,就会在“赢家通吃”的马太效应中逐渐沉沦为末流。在这个过程中,投入是必要的,资本的引导是必需的,全产品全系统的资源配置是必然的。总之,这个阶段的竞争是市场份额的竞争,一切策略的绸缪都要围绕着“份额”而开展,要“下定决心,不怕牺牲,排除万难,去争取胜利”!

                                                                                                                                                                            战略上要高举高打、纲举目张,战术上则要审慎规划、注意落地。因为“任何没有细节的创意和规划都毫无意义”!现实中,与国外机构合作中个别时候会出现:谈时热血沸腾,过后悄无声息,最后烟消云散的无奈。屡屡有国内验证成型的标准、方案、产品在目标市场无法落地的情况,花团锦簇的方案变成只可远观无法近赏的空中楼阁。这种“水土不服”的窘境反映了我们在对接能力上的欠缺,特别是对当地市场的监管、环境、习惯的不熟悉。我们以发卡、收单机构为合作首选,方案的沟通谈判、落地实施也以他们为主要对象。这没有错,以后还要继续,但随着这些机构本身经营策略的转变,特别是对专业化服务公司依赖程度的加深,真正掌握用户和商户本质需求的是隐身这些主体背后的专业力量。因此线上的网关公司、线下的地推部队已然成为推动支付方案落地的关键角色。适应新状况,我们的产品方案不但应当阳春白雪,也要下里巴人。我们要学会与所有机构握手合作,通过她们在那片土地上形成“当地势力”,搞定网络落地的“最后100米”!

                                                                                                                                                                            国际化事关银联成败的全局,我们必须举全公司之力支持国际化。经过十五年的布局,我们体系内已经有全球网络建设的发卡系统服务机构、走出国门全球展业的收单机构、全球认可的安全检测机构和认证服务机构,在产业链上下游和市场周边已经形成了一定的体系化竞争的战略优势。如何利用这些资源禀赋,转化成国际竞争的体系优势,不仅是银联国际业务及相关板块应当思考的问题,更应纳入到银联集团化建设的顶层设计!

                                                                                                                                                                            既然是后发,那就还应当挖掘出后发的优势。随着全球化的深刻发展,不仅仅是人员、资本这些有形要素在加速流动,创意、产品和模式等无形资源也在国与国之间高速交流交换。全球布局,不仅仅是竞争布局,更是创新布局,在创新无国界的环境中,全球竞争更意味着全球创新。硅谷车库里的产品原型、以色列实验室中的创新科技、欧洲工厂里的精密仪器……今日在彼国开花,明朝就能在我处结出硕果。善于利用全人类的智慧为我们的事业服务,在当下的国际竞争中更有着突出重要性!未来,我们向国际市场走去,要在竞争中带去产品、方案和服务,在合作中带回新的创意、技术和能力。走出去-请进来,最终形成全球智慧为我所用、我为全球提供良好服务的格局。

                                                                                                                                                                            当下我国支付行业发展日新月异,在诸多领域已是全球翘楚,我国也日益成为Fintech创新的策源地之一。有甄别地利用我国支付业的经验、技术,把那些真正有利于提高效率、提升体验的做法“扬弃”地在国际市场上使用,适应当地的监管和市场环境,与目标市场的友商相争鸣,可能也是我们进行全球“竞合”工作的新内容。

                                                                                                                                                                            与此同时,我们也应该明白:真正的国际化,就是实在的本地化。依据当地习惯,遵从当地规则,依靠当地人员,耕耘当地业务,是真正国际化的不二法门。

                                                                                                                                                                            银联,就是中国国际化进程具体而微的缩影。同事们,不远的将来,我们银联,一个深入融合于国际市场体系,具有国际影响力的综合支付服务商的形成,靠你、靠我、靠我们全体银联人!

                                                                                                                                                                            趋势与发展

                                                                                                                                                                            回望十五年,我们体会到这个时代里唯一不变的就是变化本身。探究变化的趋势,才能顺势而为,才会实现真发展。以变应变,求新得新。

                                                                                                                                                                            立足现在,放眼未来,支付产业会有哪些趋势性的变化呢?

                                                                                                                                                                            我们已经很久看不见存折了,我们也很快将看不到实体的卡片。从有卡到无卡,反映的是从以卡片为基础深化到以账户为基础的支付内涵的变化。在此基础上,技术的发展将能够对每一个人做出精准的识别,与此人相关的信息可以瞬间汇集到身份识别后的此人身上,他的消费行为仅是自己的行为,售货、支付等环节将外化为系统处理。这应该是个趋势。

                                                                                                                                                                            支付的移动化会越来越普及,也将越来越深化。手机早就超出便携式即时通讯工具的范畴,成为个人信息处理系统终端,真正成为人的体外器官,须臾不愿离身。在下个浪潮到来前,围绕这个终端去分食“国民总时间”是各类商业行为考虑的出发点,支付也概莫能外。这已是个现实性的趋势。

                                                                                                                                                                            支付服务的费率将持续下降,支付行业也将越来越薄利、微利,我国的支付费率早已不到国际平均费率的四成。新的市场进入者越来越多,竞争日益激烈,价格之争任何时候都是利器。政府为了改善民生,使大众享受普惠金融服务也会对降低费率提出要求。这将使支付越来越接近基础生产要素的本质,就像水、电、煤、气一样,要素化、标准化、大供给、低成本……这应该是个趋势。

                                                                                                                                                                            相伴而来,在支付越来越微利的趋势下,支付作为一切经济行为的起点和终点的属性无疑会强化,支付机构抢占支付入口资源的竞争只会不断加剧,支付与其他商业环节的“交叉融合”也将愈发深化。支付机构必然使其服务向前延伸以与品牌、营销相勾连,向后延展又与存货经营、物流管理相连接,再加上支付本身与会员体系、获客手段的天然关联,一个以支付为中心的“异业联盟”遂成为众多机构可能选择的发展方案。这似乎也是个趋势。

                                                                                                                                                                            大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术风起云涌,新技术催生新业态。应用新技术不断改造、完善自己的运营网络,甚至依据新技术,完全重构自己的业务处理网络,以使自己的网络更加自动化、智能化。对平台化运作的机构来说,这似乎是必然的趋势。凡此种种。

                                                                                                                                                                            趋势一旦廓清,接下来就应该顺势而为,推动发展。如果说从有卡到无卡到依人而付的趋势是可能的,那我们就应该主动地有计划地逐步放下经营多年的卡片,坚定地走向无卡之路;如果包括支付在内的各类业务向移动端迁移集成的趋势是必然的,那我们就应该义无反顾地联合各方,以更大的耐心、更大的投入狠做云闪付,让它的内涵不断丰富,外延不断发展,体验不断改善;如果支付业务要素化、微利化的趋势是挡不住的,那我们现在就要丢掉纠结,重构我们的收入支柱,向科技、数据、风控等更有价值的领域发展;如果单一支付业务已无法生存,向综合服务转型是个趋势,那我们就必须集成综合服务方案,让链条延伸、让平台继续开放,让生态更有价值,支持并促成异业联盟式生态进化。

                                                                                                                                                                            如果平台化运作机构的网络必须更加自动化、智能化是趋势的话,那我们就应该重新审视现有网络的技术路线、技术框架、技术路径。目前这种中心与前端处理并重、系统紧耦合、终端重资产、系统升级严重依赖各参与方的网络架构是否适应市场的发展?如果从更广阔的场景和更本质的意义上问我们自己:社会对银联最重要的需求是什么?银联的价值最突出的体现在哪里?认真思考后我们会发现:是银联庞大的网络!因此,我们必须要,实际上也是唯一的选择,就是把运营网络做得足够广,联接城乡,覆盖全球;做得足够深,容纳更多机构、服务更多个人;通道更好使,通道容量足够大,数据传递更顺畅,各类功能更便捷;运营价格够合理,为网络各利用方提供成本更低、有足够竞争力的服务对价。作为基础服务提供商,我们只能努力让用户和商户无论调用哪类支付的账户,采用何种支付媒介,遵循何种支付路由,都能在统一、稳定的清算通道得到支撑。这些作为也将在数字货币等下一代浪潮到来时为我们埋下一条金线。

                                                                                                                                                                            建立开放的系统操作规范,为合作开发预留接口。在这个支付要素化的时代,我们要在商业的运行中实现交叉融合,提供的操作系统规范所支持的不是一款设备,而是应用的总和,满足的需求“基于支付并超越支付”。

                                                                                                                                                                            为丰富整体产业生态做好网络准备。异业合作、跨界融合,商业文明的跃迁是银联乃至银联系进行“能力输出”的机会,是为网络成员“赋能”的过程,最后的结果将是生态的整体价值得到巨量提升。

                                                                                                                                                                            大势所趋,乘势而做,谓之发展。

                                                                                                                                                                            常识与方法

                                                                                                                                                                            回望十五年,我们有创新也有坚守,有所得也有错过,有经验也有教训,所幸一代代银联人留下的探索和思考是我们踏上征途的起点。这个世界太花哨,如果你不是神仙,要雾里看到真花,你就用常识,做事的方法也从常识出发。

                                                                                                                                                                            未来已来,未来也有未来的常识和基于常识的方法。下一个十五年,向那最朴素的方法论回归;大道至简,我们用最平常的“是什么、为什么、怎么办”的常识框架丈量未来:

                                                                                                                                                                            常识第一问是“是什么”。“我们是谁,谁与我同行”,这是首要问题,涉及到我们对自己定位的认知。当回归初心、恪守本位,我们能够容易地分辨出银联支付生态里清晰的圈层结构。作为卡组织,我们的客户是发卡机构、收单机构。他们始终是我们最主要依靠的力量,是利益基本一致、“能够陪我们走到最后”的同盟;作为新型卡组织,我们的用户是持卡人、商户,渠道、内容合作机构是我们必须团结和壮大的力量,是利益存在交集、“能够助我们走得更远”的朋友;大量的硬件合作商、软件提供商、数据服务商等,按照一定分工和定位在生态中发挥作用、创造价值,他们是保证银联支付生态稳定的重要支持主体。

                                                                                                                                                                            弄明白了这个首要问题后,方法其实很简单,就是以真诚的态度,服务的方法,通过沟通真正明白他们的诉求,用我们的能力去满足他们对我们的需要。把银联网络开放给他们,成为他们业务创新、拓展的依靠。

                                                                                                                                                                            常识第二问是“为什么”。为什么资金实力、系统强度、风控能力上都是最佳水准的传统金融机构,却不能在移动互联时代占得先机?原因在“最后100米”上。当我们的视角从发卡、收单推进到真正的终端即持卡人、商户时,可以发现海量且高度离散的受众,正使我们的客户面临着终端需求复杂而多变、机构之间协调成本高企、资源分散而力度薄弱,各机构关注和考核的重点不一,很难“力出一孔”和“利出一孔”,整个合作链找不到触及用户痛点的抓手,从而带来或用户离弃或被旁路的风险。常识告诉我们:越俎代庖,厨师不干;亲力亲为,干不过来。我们是卡组织,既不发卡,也不收单,卡产品的丰富由发卡机构来办;丰富后的卡产品使用,由收单机构来干。我们干什么?做发展的引领者、组织者、推动者、激励者。我们要有预研、有思路,才能引领别人;有了思路,要组织各参与方实施,将思路落地;各参与方对同一项目的认知和实施肯定有别,我们就要去推动。有时候你不推,他真不动,如果他体积很大,你还一下两下推不动,所以要使劲推。在实施的过程中,有正向的,也有乱搞的,所以要激励,正向的正激励,乱搞的负激励。做到这个,功不一般了!